Provincia di Bari per le PMI: 80% A FONDO PERDUTO PER CONSULENZE.
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Scade il 1 giugno 2012 la possibilità per le imprese della provincia barese di partecipare al bando che finanzia progetti di formazione e servizi alle imprese (check up aziendali, diagnosi organizzative e analisi di mercato), finalizzate in particolare a migliorare il posizionamento strategico e i fenomeni di internazionalizzazione, al ricambio generazionale e allo sviluppo di settori innovativi e al miglioramento continuo dell’organizzazione aziendale.
Due le Azioni previste: Interventi di formazione e accompagnamento, per un contributo massimo di € 21.000,00 o Temporary Management per la durata di sei mesi, con un contributo massimo di € 24.000,00.
Ecco i dettagli.
Avviso Provincia di Bari n. 04/2012 “TRASFERIMENTO DELLA CONOSCENZA E SERVIZI ALLE IMPRESE”
Contributi a fondo perduto sull’80% delle consulenza finalizzata al miglioramento delle Imprese della Provincia di Bari.
Sono finanziabili progetti per la realizzazione di:
Azione 1: interventi di formazione/accompagnamento nei processi di diagnosi aziendale, di posizionamento strategico, di internazionalizzazione, di miglioramento continuo, nonché di ricambio generazionale.
Tali interventi sono finalizzati a svolgere attività di:
- posizionamento strategico
- processo di internazionalizzazione
- processo di miglioramento continuo dell’organizzazione aziendale
Azione 2: Temporary management, cioè l’affidamento della gestione di un’impresa o di una sua parte a manager altamente qualificati e motivati, al fine di garantire continuità all’organizzazione, accrescendone le competenze manageriali esistenti e risolvendone al contempo alcuni momenti critici, sia negativi che positivi.
Tali interventi sono finalizzati a svolgere attività di:
- formazione/assistenza/tutoraggio in materia di cambiamenti strutturali di processi produttivi che consentano una crescita dell’efficienza nella produzione di un prodotto o servizio
- formazione/assistenza/tutoraggio in materia di nuovi prodotti che creano nuove opportunità di mercato, miglioramento nei prodotti esistenti con relative migliorie in termini di performance o valore, riposizionamenti di prodotti o servizi che sono indirizzati a nuovi segmenti di consumatori
Gli interventi di entrambe le azioni devono:
- caratterizzarsi per il trasferimento della conoscenza attraverso momenti di incontro e presentazioni delle attività svolte ed output della attività da descrivere in dettaglio nella proposta progettuale;
- essere rivolte ad un numero di partecipanti non inferiori a 3 unità e non superiori a 12 unità;
- avere una durata massima di 6 mesi.
Il contributo massimo concedibile nel caso di progetto a valere sull’ Azione 1 è pari ad Euro 21.000,00.
Il contributo massimo concedibile nel caso di progetto a valere sull’ Azione 2 è pari ad Euro 4.000,00 al mese per un massimo di 6 mesi .
Il contributo concesso a valere su entrambe le azioni (1 e 2) è pari ad un massimo del 80% del costo complessivo riconosciuto ammissibile.
Le domande possono essere presentate solo fino al 1 giugno 2012.
IperA’ è in grado di offrire i servizi finanziabili e di sviluppare il progetto da presentare all’ente esaminatore.
L’esperienza maturata come temporary manager e consulenziale nella gestione di progetti e nella introduzione di innovazione organizzativa nelle PMI fanno di IperA’ soggetto privilegiato per tale iniziativa.
Guarda i servizi offerti e le esperienze maturate , richiedi informazioni o chiama al 3405315926.
Guarda i servizi offerti e le esperienze maturate , richiedi informazioni o chiama al 3405315926.
A presto, Billy de Vita [IPerA']
Billy de Vita @ maggio 4, 2012
Me on 2.0: tra social network e fare impresa.
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Le popolazioni di Linkedin si stanno Facebookizzando, la Linkedizzazione dei Facebookiani stenta.
La maggior parte dei visitatori della mia pagina professionale sono 2.0isti, nonostante il mio interesse non primario. La maggior parte dei contenuti di mio interesse viene da fonti non italiane.
Per innovazione i più intendono tecnologia, specie in area ICT. Per creatività i più intendono quella espressa da parole e immagini.
Problem solving solletica più i coach che chi si occupa di organizzazione e strategia aziendale.
Per strategia i più intendono marketing, alcuni financo la comunicazione. Per organizzazione i più intendono la gestione del personale.
Gli strumenti che più trovo utili sono iGoogle per la gestione degli RSS ( lunga vita!) e Scoop.it per la curation dei contenuti. Twitter e la gestione “per liste” è fonte privilegiata di contenuti.
E’ quasi assoluta l’abitudine alla scrittura di contenuti “politicamente corretti” e da corporazione professionale, salvo in privato dichiarare una visione reale.
Gli scrittori, i giornalisti e gli speakers da convegno hanno stili e toni spesso nettamente diversi dai professionals del settore, meno social: anche alcuni bloggers.
Su Fb non è difficile notare incongruenze tra materiali che vengono linkati e immagine di se che si propone, anche in pagine aziendali e di professionals.
Anche l’analisi delle personalità presenta in Fb strumenti e dinamiche che permettono lo sviluppo di metodi d’indagine.
Assolutamente inesplorate le possibilità di utilizzare Fb come piattaforma di lavoro, che si conferma, almeno ai miei occhi, come la più potente macchina di mktg mai pensata, almeno e sin’ora per la profondità di analisi possibili, più che per la capacità di ampliare mercati.
Per tutto questo, ovviamente vi ringrazio 
Billy de Vita @ settembre 8, 2011
Project Management “Facebook style”
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ok..giorni fa ho tenuto un incontro sul project management. Ho voglia di scrivere quello che ne ricordo, semi sparsi, giusto sollecitazioni. Forse alla fine copio e incollo in una nota..ma non garantisco ne avrò voglia. Ovviamente liberissimi di farlo voi, come anche di dire la vostra. son le 20 ma qualcosa ci scappa..
[E’ evidente che ne ho avuto voglia!]
Il progetto come volontà di cambiare il mondo..e se stessi. Il PM quindi un gestore del cambiamento.
Ci siamo chiesti * se il Pmanagement sia una disciplina, una metodologia, un insieme di pratiche, una teoria..ci siam detti che non ce ne frega più di tanto. * è una domanda ricorrente nei SNet specifici, così come è ricorrente la domanda ” qual è la causa maggiormente rilevante nell’insuccesso di un progetto”.
Se il Progetto è un cambiamento è essenziale la conoscenza dello stato attuale. Classico errore è delineare come rilevanti solo gli ambiti tecnici, spesso gli aspetti più trascurati sono i diversi livelli di incidenza della normativa, la qualità delle relazioni e le esigenze “nascoste” degli stakeholders.
Per “normativa” c’è da intendere anche i livelli di “usi e costumi”, abitudini specifiche dell’area di business. Ho fatto esempi di “bagni di sangue” di aziende che, andando a lavorare all’estero, sono stati “preda facile” di acquirenti che, di questo, avevano fatto “strategia di riduzione dei costi”.
Elemento ovvio e mai banale è la gestione attiene sopratutto l’inatteso, le variazioni, quindi il rischio.
Per rischio mi piace intendere ogni variazione rispetto l’obbiettivo, o sue parti, atteso. Importante quindi le attività di monitoraggio e controllo che, comunque, devono essere successive, cioè ideate e pianificate, dopo una analisi del rischio rilevante. Non dimentichiamo che il controllo costa!
Quale è iol rischio e quale quello rilevante? Credo una prima ed essenziale definizione debba ovviamente derivare dai requisiti del contratto e dalla rilevanza che gli scostamenti possono assumere. Questo in due valenze.
La prima è l’importanza dichiarata dal cliente, attraverso l’accettazione di scostamenti ammessi, o intervalli accettati ma con conseguenze, e variazioni inaccettabili. Solitamente su metriche di Qualità tempi e costi, ma non solo.
La seconda valenza dello scostamento dalle attese è quello che, non rilevando nell’immediato verso l’esterno, crea conseguenze nei processi gestiti a valle.
Dopo l’analisi derivata da contratto, il rischio rilevante deve essere individuato nei processi e nelle loro criticità. Da qui deriva che la modellazione dei processi è un elemento strategico per la gestione del rischio complessivo.
Gli scheduling delle attività, la scelta dei fornitori e delle interfacce di comunicazione ed integrazione della “azienda estesa”, la probabile scarsità di risorse e la difficoltà nel farne fronte, fa si che le fasi di pianificazione non siano mera consequenzialità ma elemento di qualità strategica.
Ho accennato ad una delle scarsità più critiche che è quella di personale con alto contenuto di skills. Le politiche di assunzione, trattamento, integrazione, definizione degli spazi di delega, costi, benefit, sistemi di comunicazione ed integrazione, sono alcune delle leve di riduzione del rischio da turn over. Ovviamente le metriche di costo ci aiutano/obbligano verso alcune soluzioni e non verso altre.
La ridondanza sulla disponibilità di personale è l’estrema ratio, che può essere “ottimizzata” con una migliore analisi (profiling) delle risorse, una gestione di task per team che crei maggior passaggio di conoscenza ed elasticità attraverso anche l’auto gestione degli stessi.
In questo scenario è possibile acquisire una ridondanza con meno skills, spesso con funzioni iniziali di supporto, e pronto alle gestioni emergenziali.
Domanda che è venuta fuori: deciso il rischio da monitorare, quando farlo? Solitamente la frequenza del monitoraggio +è maggiore all’inizio delle attività, sia perchè c’è molto ancora da fare, sia perchè una piccola tendenza può solidificarsi nel tempo e necessitare di maggiori sforzi per correzioni tardive.
Se il rischio è scostamento, in una visualizzazione di un angolo, che rappresenta la tendenza, lo scostamento “lineare” è tanto più piccolo quanto più è vicino all’inizio delle attività. Altro esempio “a banana”: un ritardo di 10km/ora in 4 ore crea un ritardo di 40 km..molto più impegnativo che recuperare i 10 km della prima ora.
Altra logica per decidere il quando controllare, che quindi non è legato ai SAL del cliente, spesso finalizzati solo alla gestione economica, è derivata dalla velocità di intervento del sistema.
Se, a fronte di una variazione, la correzione mi comporta un certo tempo (T1) e la mia attivazione della stessa altro tempo (T2), il controllo deve essere stabilito di un tempo precedente (T1+T2+ …) che ne tenga conto per poter arrivare alla fine del processo di rimodulazione, in tempo utile, ad esempio ad integrare il prodotto in un sistema più ampio.
Credo sia evidente come la funzione “monitoraggio” dei progetti finanziati abbia ben poco a che vedere con l’analoga funzione da svolgere in un progetto da parte di un Project Manager.
ok..ci sono situazioni “sorprendenti..che di solito vengono ben memorizzate.
1) ti viene richiesto di raggiungere un obbiettivo..ma in realtà l’azienda non vuole raggiungerlo.
2) il cliente ti dice le bugie.
caso uno: il remare contro di alcune funzioni aziendali che fanno da tramite tra il PM e la strategia aziendale che, o da sempre, o per intervenute modifiche, ritiene il progetto non più utile (nella speranza abbiano ben calcolato il rischio che corrono 
Non dimentichiamo che l’azienda gestisce diversi progetti, spesso in concorrenza tra loro per l’assegnazione di risorse, come pure che la massima redditività dell’azienda non è necessariamente legata alla massima redditività del singolo progetto.
caso due: chi ti affida il progetto ti dice le bugie. Diverse le motivazioni possibili..dal sottovalutare la complessità che ti viene assegnata ( e quindi risorse e riconoscimento economico) sino alla non comprensione dello scenario del progetto o di una sua parte fondamentale.
Dire ad esempio “abbiamo già cento aderenti”..nella realtà significa che 100 hanno ricevuto una lettera, 40 hanno risposto dichiarando interessante l’iniziativa”, 20 hanno risposto “interessante..parliamone”..e solo 10 hanno firmato l’adesione!
come anche..” abbiamo già la piattaforma SW”..poi scopri che è solo un mezzo database ai limiti della denuncia per truffa e che devi o ripartire nella ricerca di un nuovo fornitore o sviluppare da zero la soluzione che serve.
Vediamo quindi che il PM in realtà, oltre alla gestione del progetto che gli viene assegnato, deve costruirsi un suo progetto per garantirsi la riuscita del primo “nonostante tutto”!
Altro spunto.. esistono settori dove i tempi di consegna assumono una importanza tale, per la presenza di diversi livelli di penalizzazione, da spingere all’instaurasi di tattiche di deresponsabilizzazione così pervasive da modificare i processi di produzione, inserendo ad esempio una gestione commerciale/legale della commessa, molto aggressiva sia verso il cliente che verso i fornitori. …
…Il progetto diventa un continuo produrre “pezze d’appoggio” per profezie di guerra auto avveranti.
altro spunto venuto fuori: il ruolo di un PM interno all’azienda. Pur eliminando la patologia della contrapposizione netta tra strategia dell’azienda e PM, questo spesso si trova ad avere una visione diversa del progetto rispetto a chi ne ha assunto la responsabilità contrattuale. Il boss arriva e dice “dobbiamo fare questo, in questo tempo e con questi soldi: il PM dice “impossibile”!
a parte la ricerca di una soluzione contingente, il PM interno fa cosa buona e giusta nel condividere un livello di comunicazione con il boss che si faccia carico anche di un livello strategico aziendale.
sia nella comprensione/accettazione delle esigenze di mercato, sia nella comunicazione/ coinvolgimento del boss nella realtà del progetto e delle “lezioni apprese” c’è la creazione di un mutuo riconoscimento di ruolo e di ragioni. In sintesi occorre condividere le esigenze.
In definitiva il PM interno diventa quasi un definitore di servizi offerti, “catalogo”, la cui “scheda tecnica” e la “scheda commerciale” devono essere conosciuti dal boss che si occupa di acquisire la commessa.
Ovviamente questo avviene obbligatoriamente in realtà complesse dove l’offerta/trattativa parte dalla definizione che entrambe le parti effettuano arrivando a livelli di dettaglio molto puntuali. Non dimentichiamo la presenza in alcuni settori di “prezzari” ufficiali di riferimento.
Altro spunto venuto fuori è il rendimento in condizioni avverse che, secondo alcuni, rendono le risorse più performanti. Il rischio è di prenderla come una regola a validità generale (non è vero per tutti) e di definirne la quantità di stress indotto come valida per tutti ( non tutti hanno la stessa resistenza allo stress”.
La costruzione di ambienti “emergenziali” può essere volontaria. I dilettanti nella gestione della conflittualità, trovano qui spazio assoluto per la produzione di cagate enormi!!
Altro spunto venuto fuori..cultura scientifica e/o cultura umanistica nel/del PM.
Le scuole anglosassoni son partite con una ormai riconosciuta sottovalutazione degli aspetti “soft” della gestione della variabile “uomo”, a cui le ultime versioni, ad esempio, del PMBooK, hanno cercato di porre riparo.
Personalmente ho spostato l’equilibrio verso una gestione molto incentrata sull’”umanesimo nel management”, convinto come sono che, nella “economia della conoscenza e delle relazioni”, e nelle frenetica competitività e necessità d’innovazione, la mente e il sentimento sono la materia prima di ogni “fare”.
scherzando ho detto che se vogliamo veramente supportare l’innovazione, dobbiamo rendere obbligatori per ingegneri, commercialisti e medici gli esami di storia dell’arte, filosofia e di uno strumento musicale. Chiamiamola “cross fertilization”..e ci siamo capiti
altro aspetto: template e tools..la cassetta degli attrezzi del PM. Il problema è nel rischio di far derivare dallo strumento il metodo, e dal metodo la definizione del processo, e dai processi la pianificazione. Ovviamente esagero. D’altra parte c’è il rischio di sviluppare per ogni progetto strumenti nuovi, non sempre con sforzo giustificato. Elemento di discernimento è la standardizzazione del settore d’intervento
Nella scelta dei tools entrano anche definizioni già presenti nel progetto e nelle attese del committente.
Si è anche parlato di quanto il cliente incida e possa incidere sul progetto.
Mi è caro ricordare che non è sbagliato vedere il cliente come un costo: il cliente “si compra” e si paga! La qualità della relazione con il cliente risente sia della sua “vision” e “stile manageriale”, sia del “peso specifico” che assume la commessa nei confronti del fornitore. Banalmente si passa dal cliente ottimale al cliente spaccaBalle!
Siamo anche entrati, visto lo specifico interesse, a definire possibile la necessità di trovare una metrica di questa “qualità della relazione”, ipotizzando strumenti legati al monitoraggio della comunicazione, e classificazioni del rischio.
Nella pratica, la gestione della comunicazione, delle variazioni funzionali o strutturali dell’obbiettivo/progetto/prodotto/servizio e della sua qualità, la tendenza a trasformare una elasticità prevista come eccezionale in prassi frequente, diventano costo inatteso: occorre essere pronti a gestirli sia dal punto di vista hard (strumenti e regole) sia soft (atteggiamenti e relazioni)
Poi, vista la presenza della responsabile MKTG, ne ho approfittato per smantellare Kotler, dicendo che la cosa importante del 5 P, e che possono essere da 1 a infinito, e che la P può anche essere da A a Z. Possono esserci quindi le 3S del MKtg, ma anche le 12 K e 7 T! Se non ci credete sfidatevi a trovarle E questo non solo per il MKTG…ci sono anche le 7R dell’ingegneria e le 2 W dell’etologia!
Billy de Vita @ luglio 13, 2011
Zygmunt Bauman: Vite liquide: vivere felici e moderni
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A Padova, Venerdì 27 maggio alle ore 17.45, il sociologo e filosofo Zygmunt Bauman sarà intervistato da Dario Di Vico, editorialista del Corriere della Sera, nella Sala A del Centro Congressi Papa Luciani (Via Forcellini 170/A, Padova).
Il prof. Bauman rileggerà alcuni dei fenomeni che stanno plasmando le nostre vite – la recente crisi economica, lo “svuotamento” del welfare state, la trasformazione del cittadino in consumatore, la trasformazione della comunità in sciame inquieto – alla luce delle riflessioni che lo hanno reso famoso.
Dobbiamo a Bauman, considerato fra i maggiori intellettuali al mondo, una delle metafore più illuminanti del nostro tempo: la modernità liquida. Per il sociologo/filosofo la nostra modernità nasce dallo scioglimento delle vecchie certezze: le grandi ideologie, istituzioni un tempo granitiche (famiglia, Chiesa e Stato in primis), la nostra stessa identità.
Se queste sono le sconsolate premesse della modernità, come possiamo sopravvivere al naufragio? Al di là delle ombre è possibile intravedere la fioca luce di un futuro migliore? Stiamo davvero vivendo – come afferma il bel titolo del suo ultimo libro – vite che non possiamo permetterci? Queste sono alcune delle domande a cui Bauman darà una risposta.
Clicca qui per visualizzare il programma dell’incontro.
L’incontro aprirà la 2° edizione di Segnavie, il ciclo di conferenze promosse e realizzate dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Padova e Rovigo.
Le tre novità di Segnavie 2011:
DIRETTA VIA STREAMING
Per dare la possibilità di assistere all’incontro anche a quanti non potranno essere presenti in sala, la diretta dell’intervista al prof. Bauman sarà trasmessa in streaming via web. A breve nei siti web di Segnavie e della Fondazione saranno inserite tutte le istruzioni utili per assistere alla diretta dell’incontro dal vostro pc.
CHIEDILO A BAUMAN
Invia le domande che vorresti rivolgere al prof. Bauman scrivendo a info@segnavie.it. Prima dell’incontro, tra le domande raccolte ne verranno selezionate due che saranno rivolte al sociologo il prossimo 27 maggio.
SPOTLIGHT
A partire da questa edizione la newsletter di Segnavie non sarà solo strumento di informazione, ma anche di approfondimento di alcuni aspetti del pensiero dei protagonisti di Segnavie.
In questo numero l’approfondimento su uno dei capisaldi della riflessione baumaniana: il rapporto tra società dei consumi e modernità liquida.
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Billy de Vita @ maggio 25, 2011
Web Curation: IPerA’ sceglie Scoop.it
Posted in: IperA', Strategia in impresa | Comments (0)
IperA’ ha aggiunto un nuovo servizio informativo strutturando su Scoop.it uno spazio di Web Curation dedicato al “fare impresa”.
Il meglio dal web sui temi di Modelli organizzativi, Innovazione, Leadership, ICT, Scenari, Strategia d’impresa, Human Resource, e ovviamente Web e Social Network
L’indirizzo è http://www.scoop.it/t/impresa , benvenuti!
Billy de Vita @ aprile 29, 2011
Comunicati stampa
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Ecco come staremo al mondo*
Come sarà l’Italia fra vent’anni? Sempre più anziani e meno giovani, divario crescente tra Nord e Sud. Per restare un grande Paese è necessaria una visione di medio periodo: serviranno nei prossimi dieci anni 480 mila nuovi posti di lavoro all’anno e 12 miliardi di euro all’anno per ridurre il debito pubblico
Roma, 3 giugno 2010 – Nell’ambito dell’iniziativa «Un mese di sociale», quest’anno il Censis si è concentrato su una visione di medio periodo per l’Italia, individuando come fattori cruciali l’evoluzione del capitale umano e la progressiva liberazione dal debito pubblico.
Saremo ancora un grande Paese, ma si allargherà il divario tra Nord e Sud. Nel 2030 la popolazione residente in Italia sarà di 62 milioni 129 mila persone, il 3,2% in più rispetto al 2010. Mentre gli abitanti delle regioni del Sud diminuiranno (-4,3%), saranno i residenti nel Centro-Nord ad aumentare in modo consistente (+7,1%) soprattutto per effetto dell’immigrazione. Nel medio periodo crescerà quindi l’Italia più ricca (2,8 milioni di persone in più nel Centro-Nord nei prossimi vent’anni), mentre il Mezzogiorno, in assenza di interventi significativi, continuerà a perdere attrattività (890 mila abitanti in meno). L’emorragia di risorse umane nel Sud è indicata anche da un tasso migratorio (saldo tra iscrizioni e cancellazioni anagrafiche) negativo (-1,0 per mille abitanti nel 2020) rispetto a quello positivo del Centro-Nord (+5,2). Il trend di impoverimento del capitale umano al Sud comporterà un allargamento del divario rispetto al Nord sia come mercato di consumatori, sia come bacino di lavoratori, intaccando così i principali fattori di generazione della ricchezza.
Più di un milione di giovani in meno fra vent’anni. In base alle previsioni demografiche, i giovani di 18-34 anni diminuiranno, con un forte calo nel prossimo decennio (passeranno dai 12 milioni 26 mila del 2010 ai 10 milioni 836 mila del 2020, segnando un -9,9%), che tenderà ad attenuarsi successivamente, fino ai 10 milioni 791 mila del 2030 (-10,3% nell’intero periodo 2010-2030, cioè 1 milione 235 mila in meno). I giovani passeranno quindi da una quota del 20% della popolazione complessiva al 17,4% e i bambini di 0-14 anni passeranno dal 14% di oggi al 12,9% fra vent’anni. Contemporaneamente gli over 65 anni aumenteranno dagli attuali 12 milioni 216 mila a 16 milioni 441 mila nel 2030 (+34,6%), rappresentando così il 26,5% della popolazione italiana (il 20,3% nel 2010). E gli over 80 anni aumenteranno di 1 milione 940 mila (+55,2% nel periodo 2010-2030) arrivando a 5 milioni 452 mila, ovvero l’8,8% della popolazione complessiva (il 5,8% nel 2010).
Si allungherà ancora la vita: 87,5 anni per le donne. Anche la vita media continuerà ad allungarsi, di quasi due mesi in più all’anno per i prossimi vent’anni, fino a 82,2 anni per gli uomini e 87,5 anni per le donne nel 2030 (la speranza di vita era pari rispettivamente a 76,5 anni per gli uomini e 82,3 anni per le donne nel 2000). Al punto che l’età media di un italiano sarà passata da 40,9 anni nel 2000 a 47 anni nel 2030. L’età media della madre al parto continuerà a innalzarsi: 30,4 anni nel 2000, 31,3 anni nel 2010, 32,1 anni nel 2020, 32,6 anni nel 2030. Al Sud le donne continueranno a mettere al mondo i figli a una età leggermente più giovane (31,1 anni) rispetto a quelle residenti nelle regioni del Centro-Nord (33,4 anni).
La popolazione crescerà più in Europa che in Italia. Resteremo un grande Paese, ma le differenze sul piano demografico con i principali Paesi europei tenderanno in molti casi ad accentuarsi. Se nel 2010 vive in Francia un numero di abitanti maggiore del 4,3% di quelli che vivono in Italia e la differenza con il Regno Unito è del 3,3%, nel 2030 il divario aumenterà rispettivamente al 9,9% e all’11,9%, cioè i francesi saranno 6,1 milioni in più degli italiani (attualmente sono solo 2,5 milioni in più) e gli inglesi 7,3 milioni in più (attualmente sono solo 1,9 milioni in più). Gli spagnoli, che oggi sono il 22,2% in meno degli italiani (cioè 13,3 milioni in meno), nel 2030 avranno accorciato le distanze, riducendo la differenza a 14,9 punti percentuali (gli spagnoli saranno solo 9,2 milioni in meno degli italiani). Rispetto alla Germania, invece, la differenza di popolazione (oggi i tedeschi sono il 36,9% in più degli italiani) diminuirà al 29,6% a causa di una tendenziale riduzione della popolazione tedesca. Nel confronto europeo, gli italiani continueranno a essere i più vecchi: nel 2030 la quota di anziani (65 anni e oltre) nel Regno Unito sarà limitata al 20,5%, al 22,1% in Spagna, al 23,2% in Francia. Mentre in Europa la quota dei giovani (18-34 anni) sarà superiore a quella italiana di diversi punti percentuali: 20,8% nel Regno Unito, 20,3% in Francia, 19% in Spagna.
Serviranno 480 mila nuovi posti di lavoro all’anno per i prossimi dieci anni. Questi scenari demografici modificheranno profondamente il modo in cui lavoriamo e produciamo. Per conservare gli attuali standard di vita, dovrà certamente aumentare il tasso di occupazione. Se ipotizziamo di mantenere costante l’attuale numero di persone che lavorano (poco più di 23 milioni, con un tasso di occupazione riferito alla popolazione di 15-64 anni del 57,5%), in base alle tendenze demografiche, che prevedono una riduzione della popolazione in età attiva di 263 mila persone nel 2020, e di 1 milione 727 mila nel 2030, il tasso di occupazione dovrà necessariamente salire al 57,9% nel 2020 e al 60,1% nel 2030. Invece, il raggiungimento dell’obiettivo della strategia di Lisbona (una quota di occupati del 70% tra la popolazione di 15-64 anni) implicherebbe un aumento del numero di occupati di 4 milioni 828 mila nel 2020 (per arrivare a 27 milioni 853 mila occupati in totale), ovvero comporterebbe la creazione di 480 mila nuovi posti di lavoro all’anno per i prossimi dieci anni.
La parabola crescente del debito pubblico. Dal punto di vista della finanza pubblica, in Italia il rapporto tra il debito pubblico e il Pil è aumentato vertiginosamente negli ultimi anni: era il 95,2% nel 1990, già passato al 109,2% nel 2000, per poi salire ancora prevedibilmente al 118,2% alla fine del 2010, dopo una transitoria fase di lenta diminuzione nel periodo 1995-2005. Nonostante il biennio di crisi, che ha comportato ovunque un forte innalzamento del debito pubblico, gli altri principali Paesi europei hanno mantenuto il rapporto al di sotto del valore del Pil: 64,9% la Spagna, 78,8% la Germania, 79,1% il Regno Unito, 83,6% la Francia, con un rapporto medio riferito all’Unione europea nell’insieme pari al 79,6%.
12 miliardi di euro l’anno per dieci anni per riportare il debito pubblico sotto il 100% del Pil. Un esercizio di visione di futuro per l’Italia ci impone di considerare ineludibile l’obiettivo della riduzione del debito pubblico nei prossimi anni. Se si ipotizza una crescita annua del Pil dell’1% costante per i prossimi dieci anni e si fissa un obiettivo di riduzione del rapporto debito pubblico/Pil sotto la soglia psicologica del 100%, cioè al 99%, occorre perseguire una diminuzione del debito dello 0,7% l’anno, corrispondente a un accantonamento di risorse per circa 12 miliardi di euro l’anno (tendenzialmente decrescenti in virtù della riduzione progressiva dello stock di debito pubblico e degli interessi), recuperabili almeno in parte attraverso la lotta all’evasione fiscale.
«Come staremo al mondo?» è l’argomento di cui si è parlato oggi al Censis nell’ambito dell’annuale appuntamento di riflessione «Un mese di sociale», giunto alla ventiduesima edizione. Sono intervenuti alla tavola rotonda, tra gli altri, il Presidente del Censis Giuseppe De Rita e il Direttore Generale Giuseppe Roma, il Presidente dell’Ispi Boris Biancheri, il Presidente del Cnel Antonio Marzano e il Direttore Generale del Comune di Torino Cesare Vaciago.
*Questo scritto è una copia di un comunicato stampa del CENSIS: lo riporto con l’obbiettivo di diffonderne la conoscenza.
Qui il link: Comunicati stampa.
Billy de Vita @ dicembre 4, 2010
